Am senzația că multe organizații privesc transpunerea Directivei privind transparența salarială ca pe un exercițiu de conformare. Este firesc. Legea aduce obligații noi, termene, raportări și cerințe pe care angajatorii vor trebui să le respecte. Numai că, atunci când lăsăm toată atenția să se concentreze asupra acestor obligații, riscăm să ignorăm proiectul de care depinde succesul tuturor celorlalte: politica de remunerare.
Spun asta pentru că aproape toate obligațiile pe care le introduce Directiva pornesc de la aceeași premisă: organizația trebuie să poată demonstra că deciziile privind remunerarea se bazează pe criterii obiective, aplicate consecvent și neutre din perspectiva genului. Fără o politică de remunerare construită serios, această demonstrație devine complicată.
Tentația este să tratăm politica de remunerare ca pe un document care trebuie redactat până la o anumită dată. În realitate, redactarea este, probabil, ultima etapă a proiectului și, cu siguranță, cea mai ușoară. Partea care cere timp, dezbateri și, uneori, decizii deloc confortabile începe mult înainte să se deschidă un document Word.
Ce trebuie să clarifice o politică de remunerare?
O politică de remunerare obligă organizația să răspundă unor întrebări pe care, până acum, și le-a permis să le rezolve de la caz la caz:
- Cum evaluăm valoarea unui post?
- Ce criterii folosim atunci când stabilim salariul la angajare?
- Cât cântărește performanța? Dar experiența?
- Cum justificăm diferențele salariale dintre persoane care desfășoară aceeași muncă sau o muncă de valoare egală?
- Când acceptăm o excepție și, mai ales, când spunem că o excepție nu mai este o excepție, ci semnul că regula trebuie schimbată?
Ultima întrebare este, de departe, preferata mea. Nu pentru că ar exista un panaceu, ci pentru că spune foarte multe despre maturitatea unei organizații.
După ultimii ani, ar fi aproape imposibil să găsim o companie care să nu fi făcut excepții. Piața a cerut ajustări salariale rapide, recrutări dificile, contraoferte, promovări accelerate și decizii luate sub presiunea momentului. Fiecare dintre ele a avut logica ei. Provocarea începe atunci când toate aceste decizii trebuie să conviețuiască într-un sistem coerent.
De unde începe, de fapt, politica de remunerare?
De aceea, când un CEO mă întreabă de unde să înceapă, nu îi recomand să aștepte forma finală a legii.
Începem cu o analiză sinceră a sistemului existent.
Mai reflectă evaluarea posturilor realitatea organizației? Sunt grilele salariale aliniate cu piața? Folosesc managerii aceleași criterii atunci când iau decizii privind remunerarea? Există diferențe salariale pe care compania le poate explica?
Dacă răspunsurile sunt clare, politica de remunerare se va scrie aproape singură. Dacă răspunsurile sunt neclare, nici cel mai bine redactat document nu va rezolva problema.
Există un model universal de politică de remunerare?
Și mai există o întrebare pe care o aud din ce în ce mai des: „Aveți un model de politică de remunerare?”
De fiecare dată mă gândesc că este puțin ca și cum ai întreba dacă există un model universal de strategie de business.
Sigur că există structuri, recomandări și exemple de bună practică, dar politica de remunerare nu poate fi copiată. Ea trebuie să reflecte cultura organizației, modelul de business, valorile companiei și modul în care aceasta înțelege să recompenseze contribuția oamenilor săi.
Dacă două organizații au politici identice, una dintre ele aproape sigur și-a făcut tema superficial.
De ce devine politica de remunerare un proiect de management
Din punctul meu de vedere, acesta este motivul pentru care politica de remunerare va deveni unul dintre cele mai importante proiecte de management din următorii ani.
Nu pentru că o cere legislația, ci pentru că obligă organizațiile să pună ordine într-un sistem care, în multe cazuri, a evoluat natural, odată cu creșterea companiei.
Uneori vom descoperi că sistemul funcționează foarte bine. Alteori vom descoperi că are nevoie de ajustări.
În ambele situații, câștigul este același: deciziile privind remunerarea nu vor mai depinde de memoria organizației, ci de principiile pe care aceasta a ales să le respecte.
Oana Botolan